Il passaggio generazionale aziendale: una questione di due generazioni fa. “Momenti Kodak” italiani

Analisi anche recenti hanno evidenziato l’evidente. “La trasmissione delle imprese di padre in figlio sta diventando sempre più complessaSu 80.000 imprenditori che ogni anno in Italia affrontano la successione generazionale, appena un quarto supera il primo passaggio, il 14% non supera il secondo, mentre al terzo rimane in piedi solo il 5% delle imprese. E il 63% delle imprese che superano il passaggio generazionale non va oltre il quinto anno

In realtà il problema per le pmi non è più organizzarsi per agevolare – una tantum – “il passaggio generazionale” , ma – più seriamente – strutturarsi per non soccombere ad un darwinismo digitale che incombe ormai trimestralmente e trovarsi così condannati a dibattersi nell’irrilevanza.

L’ecosistema attuale è intrinsecamente tecnologico, un ecosistema in cui la tecnologia cambia sempre più velocemente i comportamenti delle persone, amplifica le occasioni di contatto tra aziende e clienti, fa invecchiare velocemente imprenditori e forza lavoro, allontana le generazioni e favorisce di volta in volta i neocompetitor.
Se è vero che oggi l’ecosistema in cui si lavore e vive è social, mobile, real time e cloud è altrettanto vero che l’accelerazione tecnologica che lo ha determinato non diminuirà, che il cambiamento è inevitabile e che ciò che ancora non sappiamo renderà inutile ciò che pensiamo di sapere oggi. Si tratta dunque di riflettere su quale sarà il futuro del business in un ecosistema così aperto: un futuro che non potrà che essere garantito da vera differenziazione, da valore aggiunto e da relazioni significative coltivate.

Uno status di cambiamento persistente in cui l’unica salvezza è “restare studenti”.
Il vero “passaggio generazionale aziendale” oggi consiste nel costruire un ecosistema aziendale che supporti il cambiamento, avendo ben chiaro che “cambiamento” non significa “sfornare idee”. Di quelle ce ne sono sempre a iosa, tutte puntualmente disperse nella routine e nella scarsità di risorse.
Supportare il cambiamento significa creare una “cultura aziendale” che permetta alle idee di non soffocare nel loro stato embrionale, ma di declinarsi, espandersi e di giungere ad applicazione apprezzabile.
Ciò che soffoca le idee sono le gerarchie, le procedure e lo spirito di sopravvivenza (paraculismo?), affrontare il vecchio cd “passaggio generazionale” significa dunque costruire una infrastruttura che reinventi come la gente lavora, affrontando seriamente i vecchi sistemi e le vecchie procedure.
Non dimentichiamo la lezione di Amazon: “non dovrebbe esistere in azienda un unico progetto che non possa essere gestito da un team che possa nutrirsi con due pizze”.
Immaginiamo questo in Italia, dove anche in una pmi di 20 persone per pubblicare una landing page relativa ad una questione straordinaria occorre coinvolgerne 19 per almeno 3 turni di consultazoni. Passaggio genereazionale del mese: fallito!

Se il futuro del business è nella rilevanza, nella differenziazione e nelle relazioni significative, attrezzarsi infrastrutturalmente per supportare il cambiamento dovrebbe diventare un’attività quotidiana, dedicata a consolidare i presupposti per garantirsi una rilevanza verso le nuove generazioni: lo stesso Seth Godin recentemente ha sostenuto che il vero business lo si intrattiene con i power users delle tecnologie digitali, percentuale di utenti numericamente magari limitata, ma dall’impatto pesantissimo.
Il futuro del business sta nel supportare il cambiamento, dotandosi di una infrastruttura che favorisca l’intraprendenza, che premi la leadership (la dote che aiuta a trascinare le persone verso il “non noto” e le nuove possibili opportunità), che sia illuminata da una visione, non velleitaria ovviamente, ma espressa e ben comunicata e che sia informata da fiducia e trasparenza

Se è vero che non esiste oggi business che non sia social business, è altrettanto vero che ciò deve valere anche in azienda; tutti dovrebbero essere messi in condizione di essere parti attive e di contribuire al destino delle proprie aziende, dovrebbero essere ricompensati dei contributi e messi al riparo dai rischi per essersi messi in gioco. E’ l’unico modo per supportare davvero il cambiamento, non perdere il contatto con i futuri clienti e lottare per la rilevanza e la leadership intellettuale del proprio settore.
E niente di tutto questo ha a che fare con “l’utilizzo della tecnologia”. Non si diventa irrilevanti perchè non la si utilizza, ma perché non si sa per cosa dovrebbe essere usata: per facilitare le relazioni, per imparare prima, per collaborare meglio, alla luce di empatia, chiarezza di scopo e ispirazione.

Il vero passaggio generazionale aziendale parte quindi da molto lontano:
– creazione di una cultura “dell’innovazione”
– creazione di team dedicati all’innovazione
– lotta alla disistima/diffidenza generazionale reciproca
– investitura personale di funzioni effettive
– apertura ad imparare, facendone un task quotidiano
– investimento nelle persone e nei talenti
– utilizzo della tecnologia come comburente e non come combustibile
– ricompensa dei contributi e dalla tutela verso i rischi di errore
– rafforzamento della collaborazione.

Strutturarsi per continuare ad essere rilevanti è il vero passaggio generazionale.
E’ questo il vero ed unico compito che dovrebbero avere i manager in azienda.
Per non essere semplici travet del proprio piccolo o grande budget personale.

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